Au sein d’une organisation ou d’une entreprise, le rôle de l’analyste d'affaires (« Business Analyst » en anglais) est identique à celui d’un interprète entre des personnes qui ne parlent pas le même « langage ».

En effet, il n’est pas rare de rencontrer des organisations dans lesquelles il existe des différences importantes entre la stratégie d’affaires exprimée par les gestionnaires de l’organisation, afin de mener l’organisation vers le succès, la compréhension qu’ont les intervenants au niveau opérationnel de cette même stratégie et les outils mis en place pour articuler cette stratégie d’affaires de manière concrète.

Le rôle de l’analyste d’affaires est ainsi de faire le lien entre ces différents intervenants, de « traduire » pour tous les membres de l’organisation la volonté des gestionnaires, les préoccupations opérationnelles et les contraintes techniques vécues par les ressources de développement, pour que tous puissent aller vers le même but, soit la mise en place de la stratégie d’affaires. Quand cette « traduction » n’est pas effectuée correctement (ou pire, pas du tout), l’organisation peut s’attendre à des délais dans la mise en œuvre de la stratégie d’affaires énoncée, encourir des coûts plus élevés que prévus résultants principalement des délais en question, et finalement supporter des impacts négatifs sur l’organisation dans son ensemble.

Historiquement, les rôles d’analyste fonctionnel et d’analyste d’affaires ont longtemps été associés, en grande partie parce que les solutions d’affaires à mettre en place englobent très souvent des portions technologiques non négligeables. Ceci dit, alors que la solution de nature technologique, qui soutient la stratégie d’affaires, peut changer et évoluer au fil du temps (évolution de la technologie par exemple), la stratégie d’affaires elle peut demeurer inchangée pendant longtemps tant qu’elle est susceptible d’apporter les gains d’affaires désirés. Ainsi, par son expérience au sein de l’organisation et l’étendue de ses tâches, l’analyste d’affaire est en quelque sorte la mémoire « organisationnelle » de l’organisation.

On peut penser que ce genre de situations ne se présentent que dans les grandes organisations, dans lesquelles les tâches ont plus souvent tendance à être effectuées en silo, par des ressources possédant chacune leurs propres prérogatives. Mais, dans les faits, ce problème se manifeste dans de petites organisations, dès que le nombre de ressources qui y évoluent dépasse quelques dizaines.

Ainsi, dans de nombreuses organisations de taille modeste, il n’est pas rare d’avoir d’excellents gestionnaires qui articulent une vision novatrice pour leur organisation. Ils ont la capacité de proposer des orientations stratégiques qui peuvent transformer leur organisation pour la rendre plus performante. Par contre, cette vision ne trouve pas toujours l’écho souhaité auprès des ressources opérationnelles qui peinent à mettre en place cette vision parce que celle-ci n’est pas exprimée dans un langage qui leur est familier ou parce que ces ressources n’en saisissent pas toute la portée. La stratégie d’affaires sera alors diminuée et son impact pourra ne pas être celui qui était désiré.

Un autre cas de figure qui se présente souvent survient lorsque les ressources de développement, contraintes par des façons de faire manquant souvent de flexibilité, livrent des outils pour concrétiser la stratégie d’affaires mais que ces outils ne maximisent pas les bénéfices d’affaires qui devraient découler de la stratégie d’affaires énoncée. Les ressources opérationnelles sont alors pris avec des outils qui ne leur permettent pas d’atteindre les objectifs visés par la stratégie d’affaires et doivent s’en expliquer aux gestionnaires.

L'analyste d'affaire intervient à différents moments de vie de l’organisation :

* Au moment de définir les orientations stratégiques de l’organisation:

- En effectuant une vigie des meilleures pratiques dans le domaine d’affaires de l’organisation
- En documentant le contexte d’affaires et les grands enjeux reliés aux organisations qui y évoluent
- En documentant les processus d'affaires existants au sein de l’organisation
- En identifiant les possibilités d'amélioration dans ces processus et en les optimisant

* Au moment de définir le ou les projets qui mettront en place ces orientations:

- En soutenant les gestionnaires pour déterminer les projets nécessaires à la mise en place de la stratégie d’affaires
- En participant au découpage optimal des livrables attendus des projets (portée et livraisons)
- En préparant le détail des mandats des projets et la liste des arrimages

* Au moment de la mise en place des outils à travers les projets définis:

- En effectuant l’analyse détaillée et la documentation des besoins d’affaires et des exigences
- En décrivant le contexte d'affaire, contraintes, parties prenantes, bénéfices d’affaires et exclusions
- En préparant les stratégies de conversion des données et de tests
- En servant d’intermédiaire principal entre les ressources spécialisées et les ressources technologiques
- En assurant la bonne compréhension des besoins, et assurer que les orientations d’affaires soient respectées

Il n’existe que très peu de formations académiques pour le métier d'analyste d’affaires, si ce n'est des certifications universitaires dans certaines universités, telles que l'Université Laval ou l'Université McGill (au Québec) dédiée aux professionnels qui sont déjà analystes d'affaires et qui désirent acquérir plus de techniques reliées à leur travail au jour le jour.

Cette situation provient essentiellement du fait que pendant longtemps, ce métier a été associé au métier d’analyste fonctionnel (au niveau des technologies).

Par contre, comme les gestionnaires de projet peuvent obtenir le titre de PMP (« Project Management Professional ») du PMI (« Project Manager Institute ») en suivant les indications du PMBoK (« Project Management Body of Knowledge »), les analystes d'affaires professionnels peuvent maintenant obtenir une certification du IIBA (« International Institute of Business Analyst ») en suivant le BABOK (« Business Analyst Body of Knowledge »), qui définit le corpus de connaissance nécessaire à tout analyste d'affaires.

Afin de mieux répondre à la demande croissante dans ce domaine, des sections « locales » de l’IIBA, par pays (Canada, France, Etats-Unis, etc.) et même par ville (Montréal, Québec, etc.) ont vu progressivement le jour permettant aux analystes d’affaires qui le désirent de parfaire leurs connaissances, d’appliquer les principes les plus souvent reconnus et d’obtenir la certification.

Depuis l’apparition de l’informatique dans les entreprises, et à cause de la dépendance croissante de celles-ci envers les différentes composantes technologies, les entreprises ont souvent été confrontées à des retards de livraison, de surcoûts inattendus ainsi qu’à des manques de pertinence dans leurs projets ayant une forte composante technologique.

La plupart du temps, les difficultés rencontrées provenaient d’une définition inadéquate des besoins et exigences d’affaires, ce qui avait pour conséquence une déconnexion entre ce que développaient les équipes TI et ce dont l’entreprise avait réellement besoin.

Les entreprises ont ainsi pris conscience de la nécessité de séparer la discipline d’analyse d’affaires du développement informatique et de la gestion de projets. Pour transformer les besoins d’affaires en solutions innovantes créatrices de valeur, les chargés de projets et les spécialistes TI ne suffisaient plus. Il fallait un pont plus solide entre les affaires et la communauté technique : l’analyste d’affaires.

Il s’agit d’une question fréquemment posée, pour la simple et bonne raison qu’elle est pertinente : Comment s’assurer qu’un analyste d’affaires sera en mesure de remplir ses tâches? Dans les faits, il existe des compétences et traits de caractères qui doivent être recherchés chez un bon analyste d’affaires, selon le domaine d’affaires ou les clients avec qui il doit travailler, mais certaines sont plus importantes que d’autres.

Ainsi, les trois qualités principales qui devraient être recherchées chez un analyste d’affaires sont les suivantes :

Communication: En tant qu’interprète principal entre différentes unités de l’organisation, l’analyste d’affaires travaille en étroite collaboration avec d'autres ressources provenant d’horizons variés. Une personne mal à l'aise à communiquer avec les autres (verbalement ou au travers des documents ne sera pas efficace. La capacité de s’exprimer de manière claire, sans difficulté, sur n'importe quel sujet est essentielle. L'analyste d'affaires est avant tout un bon orateur, qui pourra adapter son message à l'audience. Cette capacité de communication doit également se retrouver dans la communication écrite.

Écoute et Analyse: La capacité d'écouter est importante pour un analyste d'affaires. Au délà du genre de solution qu'envisage le client, quel besoin exprime-t-il réellement? Comment l'aider au mieux dans expression du besoin? Écouter, c'est aussi lire entre les lignes, comprendre le vrai message.

Après l'écoute, vient le temps d’analyser. L'analyste d’affaires doit pouvoir segmenter les besoins pour se les approprier (tout en en conservant une vision d'ensemble) les comprendre, et les analyser pour faire ressortir les problématiques et inconsistances. Le « gros bon sens », une valeur à rechercher activement chez un analyste!

Autonomie: Le travail d’analyste d’affaires requiert des personnes travailler en grande autonomie. Il a la responsabilité de faire intervenir les bonnes ressources au bon moment dans les ateliers, seulement quand c'est nécessaire. Un analyste dans l’incapacité de gérer ces tâches simples mais cruciales, ou qui ne sait pas quand poser les bonnes questions, n’est pas un bon choix.

Enfin, la question qui fait encore polémique : l’analyste d’affaires doit-il connaître le domaine dans lequel il évolue? La réponse étonnante à cette question est : pas forcément!

Tout d'abord, un bon analyste d’affaires doit avoir au minimum les trois qualités citées précédemment, peu importe qu’il connaisse le domaine d’affaires ou non. Ces aptitudes sont les mêmes, peu importe le domaine dans lequel elles seront exercées, et sans elles, le travail d’analyste ne sera pas effectué correctement.

Alors, comment un analyste d'affaires qui ne connait pas le domaine d'affaires pourra-t-il intervenir efficacement? en fait, il existe des situations ou l’ignorance du domaine d’affaires profite au projet. Comment est-ce possible? Simplement parce qu’en ignorant le domaine d’affaires et ses spécificités, l’analyste d’affaires se doit de poser des questions « de base » que les autres intervenants n’ont pas pris le temps de se poser, parce que les réponses paraissent évidentes, forçant ainsi une meilleure réflexion de tous les intervenants. Ce sont les réponses alors obtenues qui vont permettre à l’analyste d’affaires de détecter plus facilement les améliorations possibles et d’apporter une vision externe des problèmes rencontrés.

Bien entendu, et cela n'enlève rien, la connaissance du domaine d'affaires peut être un atout de plus pour l'analyste d'affaires, à la seule condition de mettre l’emphase sur les qualités d’un bon analyste d’affaires (listées ci-dessus) en premier lieu.

En conclusion, si l'analyste d'affaires connaît bien le domaine d'affaire dans lequel il évolue, il s'agira d'un atout supplémentaire pour le projet. Mais l'inverse n'est pas forcément vrai: une ressource connaissant très bien le domaine d'affaires ne sera pas forcément en mesure d'être un bon analyste d'affaires, surtout s'il n'a pas les qualités listées précédemment et les techniques de base pour effectuer le travail de l'analyste d'affaires...

Pour qu'une équipe d'analystes d'affaires soit pleinement fonctionnelle et qu'elle puisse travailler au maximum de sa capacité, il faut mettre en place toutes les conditions.

Tout d'abord, les analystes d'affaires doivent recevoir le support complet de la direction, afin d'être pleinement légitimés dans l'organisation. Tous les autres intervenants doivent connaître et comprendre le rôle joué par l'analyste mais également accepter les changements de responsabilités.

Aussi, les canaux de communication doivent être ouverts aux analystes d'affaires pour leur permettre d'une part, de collecter les besoins auprès des vrais utilisateurs des solutions à mettre en place et, de l'autre, de documenter et de participer au choix des solutions auprès des développeurs.

Bien d'autres étapes sont nécessaires à la mise en place d'une équipe solide d'analystes d'affaires qui feront évoluer votre organisation vers de nouveaux succès! Contactez-nous et nous vous aiderons.